雖然只是短短的幾天，但卻經歷了許多人一生都不曾經歷過的悲歡離合。

　　在汶川大地震過后的兩三天，因為受災不太嚴重，成都市區的許多公司已經陸續恢復了正常的工作。但許多員工的狀態卻無法回復到5月12日之前，因為這幾天，他們可能經歷了至親的離開、好友的離去，看見了太多慘烈的景象。

　　這是一群需要心理干預的人，許多心理醫生已經在幾天前紛紛趕赴災區，在那里匯集了大批他們的同行。此時的媒體，也已經開始不斷普及心理救援的知識和必要性。

　　這將是一場比救人更復雜、持續時間更長的戰斗。美國人力資源管理協會中國首席代表冉毅波用美國的經驗告訴記者：“無論是美國的‘9·11’這種人為的災害，還是卡特里娜颶風這類自然災害，事情發生后美國馬上就對受災人群進行了心理干預，甚至持續了一兩年的時間。”

　　救“心”要“第一時間”

　　每一個中國人恐怕都不會忘記這次汶川大地震，就像每個美國人都不會忘記“9·11”一樣。美國“9·11”事件發生的當天，現任北大光華管理學院教授的呂峰恰好在位于舊金山市的曼隆大學做訪問學者。盡管災難并沒有降臨在舊金山市，然而當天晚上，曼隆大學就開展了“心理援助”行動，因為根據美國人力資源協會的一項研究發現：災后恐懼心理長時間無法消除的人往往是災難來臨后對心理干預不及時。

　　呂峰回憶了當時的情景：師生們在教室里圍坐一圈，在很輕松的氛圍下暢談人生。老師三言兩語地把當天的事情經過說了一遍，談了一些應對的方法技巧，接下來大家暢所欲言，談每個人人生中遇到的挫折、精彩的瞬間，以此來舒緩緊張的情緒。這樣的研討會持續了很多天，學生們可根據各自不同情況自愿參加。

　　針對俄克拉荷馬城爆炸案、“9·11”事件、卡特里娜颶風、印尼海嘯等重大災害后的調研發現，受災人員在災后往往會經歷以下幾個階段：最初是“英雄主義”階段，那時人們的信心實足，認為一定能戰勝災難，不會被任何事情打倒。而幾個星期后，“英雄主義”便轉移成了“蜜月階段”，看似什么事情都沒有發生，回到了正常的工作狀態之中。可好景不長，沒多久心理創傷便更多地表現出來——沮喪、難受。對于不同階段，心理干預要與災后心理同步進行，不能一蹴而就。而且“回到正常的工作中，員工也會表現出不同的反應，有些員工業績非常突出，有些員工則業績下降，這會持續幾周甚至幾個月的時間，企業要做好準備。”冉毅波對記者說。

　　CEO的同情心至關重要

　　“心理干預的目地是進行人員調整和士氣的調整，以便提高隊伍的產能與狀態，進行干預不但是要解決真實的災害，更重要的是解決‘感覺’的災害。”原創維集團人力資源總監畢波對記者說，“‘感覺’來自三個層面，一是直接遭受創傷的人的感覺;二是氛圍帶來的感覺;三是身邊的事情、傳言帶給人們的感覺。這三種感覺會層層疊加，對組織而言，一層比一層更嚴重。”

　　解決“感覺”的災害，CEO的作用非常大。密歇根大學商學院教授簡·達頓的一項研究指出，當眾人感到痛苦和困惑的時候，企業領導者應該身體力行表現出自己的同情心，從而讓整個企業都表現出同情心，這樣可以幫助個人和企業治愈災難帶來的創傷。

　　領導者是否能夠激發出整個企業的同情心，會直接影響企業在危險時刻保持高績效的能力。富有同情心的領導者無一例外地提供了兩樣東西：一是意義環境，即創造出一種環境，讓人們能夠自由地表達和討論自己的感受;二是行動環境，即創造出一種環境，讓經受或目睹痛苦的人能夠找到辦法減輕自己和他人的痛苦。

　　對受災員工表示同情的重要的一項是金錢，公司如果能馬上將一筆緊急救濟資金發放到員工手中，哪怕這筆救濟資金今后需要員工還上，也能充分贏得員工對公司的信任與忠誠。眾多美國企業就把最快速度發放員工的當周工資及適當的救濟金作為“災后心理干預”的第一課。這也許值得中國企業仿效。在美國普遍采用“周薪制”，卡特里娜颶風發生后，員工關注最多的話題就是當周的工資能否拿到手。

　　聆聽員工講述“災難發生時”

　　創建心理救援的軟環境此時非常重要。保持溝通渠道的暢通，通過各種形式讓員工說出內心的痛苦，用于舒緩災后緊張、恐懼、心悸等情緒有很大作用。

　　“千萬別把心理干預的對象當成病人，要了解他們的需求，給這些人以溫暖的環境，災后心理干預的每一步行動，都要讓員工感受到集體的溫暖，是他們可以依靠的對象。”冉毅波說。

　　災難發生后，經理人要盡量避開災難本身的話題與員工交流，災難已經成為過去，新的生活還在繼續。但員工往往會主動談到災難，傾訴出來本身就會大大減輕他們內心的各種不良情緒。

　　多召開會議，讓員工從一個個獨立的隔斷改到會議室去工作，參與集體討論是很好的方式。同時公司通過內部網絡、公司郵件及短信等形式建立多渠道、暢通的溝通平臺，都是很好的做法。

　　各種公開的溝通渠道上，需要經理人將最新的災區救援的消息，國家對災區、受災群眾的具體安置政策，救助站的電話等信息及時公開。另外允許員工在內網上以匿名方式發貼，讓他們自由傾訴內心的痛苦、焦慮，經理人甚至可以將這些匿名的信息收集起來，集中請EAP的醫生一一作答，再及時反饋到BBS上供員工查閱。

　　對于需要“特殊干預”的對象，單獨與他們談心，聆聽他們的困惑是非常重要的。畢波從事了多年人力資源管理工作，在他看來，并不是所有的經理人都能承擔起心理干預工作的臨時重任。感性、親和力強、喜歡傾聽、員工信任的人比理性的人更適合，即便是平時多唱黑臉的經理人，此時也要表現出“鐵漢柔情”的一面。

　　這些“聆聽者”最關鍵的一點是他自身內心要足夠堅強，因為員工對其傾訴的往往是其很痛苦的事情，聆聽者需要將員工的這些痛苦記憶忘掉，而不是加重聆聽者的情緒。

　　呂峰教授特別強調，企業在對員工實施震后心理干預時，要特別尊重員工的隱私。很多員工會排斥“干預”，會被認為把自己當成了精神病患者。原本在中國人的價值觀里就無法接受心理救援，企業又請來了專業的心理救援人員，本意是好的，可結果肯定是事與愿違。

　　在輕松的環境中，溝通往往會更有效。對員工進行心理干預時，離開辦公室、人來人往的茶水間，到環境幽雅、私密性好的地方進行，甚至是戶外席地而坐，雙方放松心情，效果往往會更好。